گاهی مدیر می‌داند کارمندش اشتباه کرده، اما نمی داند چطور موضوع را مطرح کند. اگر خیلی نرم صحبت کند، شاید پیام و هدف او جدی گرفته نشود. اگر تند برخورد کند، گفت و گو ممکن است به دفاع از خود یا دلخوری یک کارمند خوب تبدیل شود. اما راه درست نه سکوت است و نه سرزنش.
برای بازخورد منفی به کارمند، از یک اتفاق مشخص شروع کنید. رفتار قابل مشاهده را بدون برچسب زدن توضیح دهید، اثرش را بر کار بگویید و توضیح کارمند را بشنوید. در پایان، درباره تغییر مورد انتظار، حمایت لازم و زمان پیگیری توافق کنید. مدل SBI به روشن‌کردن موقعیت، رفتار و اثر کمک می‌کند، اما جای گفت و گوی دوطرفه را نمی‌گیرد.
قبل از جلسه، معلوم کنید مشکل دقیقاً چیست
«از عملکردت راضی نیستم» شروع خوبی برای بازخورد نیست. کارمند از این جمله نمی‌فهمد کدام بخش کارش مشکل داشته است. باید حدس بزند که منظور شما تاخیر در تحویل است یا کیفیت گزارش یا رفتار در جلسه یا برخورد با مشتری.
فرض کنید کارشناس فروش در تماس با مشتری وعده تحویل محصولی را داده که در انبار موجود نبوده است. موضوع جلسه، «بی‌مسئولیت بودن» او نیست. موضوع بررسی نکردن موجودی و ناهماهنگی با انبار است که بدون بررسی موجودی داده شده و قطعا باعث نارضایتی مشتری شود. این تفاوت کوچک، مسیر گفت و گو را عوض می‌کند.
پیش از دعوت کارمند، از خودتان بپرسید: چه اتفاقی افتاده؟ من کدام قسمت را خودم دیده‌ام و کدام را از دیگران شنیده‌ام؟ انتظار قبلا روشن بوده؟ آیا فرد اختیار و ابزار لازم برای انجام درست کار را داشته است؟
اگر هنوز مدرک کافی ندارید، جلسه را با حکم قطعی برای کارمندتان آغاز نکنید. ابتدا ماجرا را روشن کنید. گاهی آنچه «کم‌کاری» به نظر می‌رسد، نتیجه دستور مبهم، حجم نامتوازن کار یا خرابی یک فرایند است. این به معنی نادیده‌گرفتن مسئولیت کارمند نیست؛ یعنی مسئولیت را به فرد درست نسبت بدهید.
چه زمانی و کجا بازخورد منفی بدهیم؟
بازخورد را نزدیک به زمان اتفاق مطرح کنید، وقتی جزئیات هنوز روشن است و کارمند فرصت اصلاح دارد. اما «سریع» همیشه به معنی «همین لحظه و جلوی همه» نیست. اگر عصبانی هستید، یا کارمند وسط بحران مشتری و شیفت کاری قرار دارد، زمانی کوتاه برای یک گفت و گوی خصوصی تعیین کنید.
برای یک خطای معمول کاری، گفت و گوی دونفره مناسب‌تر از تذکر در گروه پیام‌رسان یا جلسه عمومی است. در جلسه تیمی می‌توان درباره قاعده مشترک صحبت کرد؛ ولی نام‌بردن از یک نفر و سرزنش او در جمع، مسئله دیگری ایجاد می‌کند.
داستان: ده ماه سکوت و سپس اخراج
کیم اسکات، نویسنده کتاب «صراحت رادیکال» (Radical Candor)، درباره کارمندی با نام مستعار «باب» روایت می‌کند. باب خوش‌برخورد و محبوب بود، اما کارهایی با کیفیت نامناسب تحویل می‌داد. اسکات به‌جای اینکه واضح بگوید خروجی او قابل قبول نیست، از هوش و شخصیتش تعریف می‌کرد و در پایان اشاره کوتاهی می‌کرد که کار بهتر شود.
این وضعیت ده ماه ادامه پیدا کرد. همکاران باب ناچار بودند اشتباه‌های او را جبران کنند و در نهایت اسکات تصمیم به اخراجش گرفت. باب در گفت و گوی آخر پرسید چرا کسی زودتر مشکل را به او نگفته بود. اسکات بعدها این سکوت را از اشتباه‌های جدی مدیریتی خودش دانست؛ روایتی که در گفت و گوی او با مدرسه کسب‌وکار هاروارد هم ثبت شده است.
درس ماجرا این نیست که هر ضعف عملکردی حتماً به اخراج می‌رسد. مسئله این است که تأخیر در بازخورد، زمانِ اصلاح را از کارمند می‌گیرد. اگر مدیری مدت‌ها مشکل را می‌بیند اما چیزی نمی‌گوید، نباید در اولین گفت و گوی جدی انتظار تغییر فوری داشته باشد.
مدل SBI چیست و چگونه از آن استفاده کنیم؟
مدل SBI را مرکز رهبری خلاق (Center for Creative Leadership) برای ساختار دادن به بازخورد معرفی کرده است. این مدل سه جزء دارد: موقعیت (Situation)، رفتار (Behavior) و اثر (Impact). هم برای بازخورد مثبت کاربرد دارد و هم برای بازخورد اصلاحی.
|
بخش مدل |
مدیر چه می‌گوید؟ |
نمونه درباره تأخیر در گزارش |
|---|---|---|
|
S؛ موقعیت |
زمان یا موقعیت مشخص را یادآوری می‌کند. |
«در گزارش فروش دوشنبه که قرار بود پیش از جلسه آماده باشد...» |
|
B؛ رفتار |
آنچه واقعاً رخ داده را بدون قضاوت شخصیتی بیان می‌کند. |
«فایل را بعد از شروع جلسه فرستادید و دو ستون اطلاعات آن خالی بود.» |
|
I؛ اثر |
پیامد قابل مشاهده را توضیح می‌دهد. |
«برای همین نتوانستیم وضعیت دو محصول را همان‌جا بررسی کنیم و تصمیم به جلسه بعد موکول شد.» |
حالا جمله شما برای بازخورد دادن کامل می‌شود: «در گزارش فروش دوشنبه که قرار بود پیش از جلسه آماده باشد، فایل را بعد از شروع جلسه فرستادید و دو ستون آن خالی بود. در نتیجه بررسی دو محصول عقب افتاد. چه چیزی باعث شد گزارش آماده نشود؟»
این نمونه، شروع گفت و گو است؛ نه تمام آن. پس از SBI باید درباره علت، انتظار آینده و حمایت لازم حرف بزنید. اگر کارمند توضیح دهد داده‌های انبار دیر رسیده، موضوع تازه‌ای برای بررسی دارید. شاید سهمی از تأخیر به او مربوط باشد و بخشی به فرایند دریافت اطلاعات.
تفاوت مهم: «وقتی نتیجه کارت دیر رسید، حس کردم برای جلسه ارزشی قائل نیستی» بخشِ رفتار را با حدس درباره نیت مخلوط می‌کند. میتوانید اثر را بگویید، اما نباید تصور خودتان از شخصیت یا انگیزه فرد را به‌جای واقعیت ارائه کنید.
گفت و گوی بازخورد منفی را چطور از ابتدا تا انتها پیش ببریم؟
1. هدف را روشن کنید. «می‌خواهم درباره گزارش جلسه دوشنبه صحبت کنیم تا در تحویل بعدی همین مشکل تکرار نشود.» این جمله نشان می‌دهد قرار نیست یک پرونده طولانی از اشتباه‌های گذشته باز شود.
2. موقعیت، رفتار و اثر را بگویید. از یک یا دو نمونه روشن استفاده کنید. عبارت‌هایی مثل «همیشه دیر می‌رسی» یا «هیچ‌وقت دقت نمی‌کنی» را با تاریخ و اتفاق قابل بررسی جایگزین کنید.
3. مکث کنید و توضیح فرد را بشنوید. «شما این اتفاق را چطور دیدید؟» یا «چه مانعی وجود داشت؟» سوال به معنی پذیرفتن هر توجیهی نیست؛ بدون شنیدن طرف مقابل، ممکن است علت واقعی را از دست بدهید.
4. انتظار را به رفتار قابل اجرا تبدیل کنید. «برای جلسه بعد، نسخه اولیه گزارش را روز قبل بفرستید و اگر داده‌ای در دسترس نیست، همان موقع اطلاع دهید.» جمله «دقتت را بیشتر کن» قابل پیگیری نیست.
5. درباره پشتیبانی و پیگیری توافق کنید. شاید نیاز به دسترسی به نرم‌افزار، هماهنگی با انبار یا بازبینی یک نمونه گزارش باشد. مسئول هر کار و زمان بازبینی را مشخص کنید. توافقی که به رفتار بعدی وصل نباشد، فقط پایان مؤدبانه جلسه است.
وقتی کارمند حالت دفاعی می‌گیرد، چه بگوییم؟
شیوه درست برگزاری جلسه یک به یک بسیار اهمیت دارد بعضی کارکنان در برابر انتقاد توضیح طولانی میدهند، موضوع را کم‌اهمیت جلوه میدهند یا تقصیر را به همکار دیگری نسبت میدهند. واکنش عجولانه مدیر معمولاً بحث را از رفتار اصلی دور می‌کند: «بهانه نیار»، «تو همیشه همین‌طوری هستی» یا «حرف من را قبول کن» چیزی را حل نمی‌کند.
بهتر است اول نشان دهید توضیح را شنیده‌اید، بعد گفت و گو را به موضوع قابل کنترل برگردانید. مثلاً: «ممکن است همکارتان هم دیر اطلاعات را فرستاده باشد. بیایید جدا کنیم چه چیزی در اختیار شما بوده و کدام بخش باید در فرایند اصلاح شود.» اگر کارمند شواهد تازه‌ای ارائه کرد، قضاوت اولیه را تغییر دهید.
اگر اهمیت بازخورد دادن را هنوز نمیدانید این داستان از گوگل را بخوانید
کیم اسکات در مصاحبه با Harvard Business Review روایت می‌کند که پس از یک ارائه موفق، شریل سندبرگ به او گفت هنگام صحبت زیاد از صدای «اِم» استفاده می‌کند. اسکات موضوع را جدی نگرفت. سندبرگ پیشنهاد مربی سخنرانی داد، اما اسکات باز هم نپذیرفت. سرانجام سندبرگ پیام را بسیار صریح‌تر بیان کرد و اسکات برای اصلاح سراغ مربی رفت.
برداشت این نیست که مدیر برای قانع کردن کارمند مجاز است از عبارت تند استفاده کند. حتی خود واژه‌ای که سندبرگ در آن رابطه به کار برد، ممکن است در گفت و گویی دیگر تحقیرآمیز باشد. نکته قابل استفاده این است که وقتی پیام منتقل نمی‌شود، لازم است روشن‌تر صحبت کنید؛ نه اینکه صدایتان را بلندتر کنید.
اگر کارمند می‌گوید «همه همین کار را می‌کنند»، جواب می‌تواند این باشد: «اگر این رفتار در تیم رایج شده، باید قاعده مشترک را هم بررسی کنیم. فعلاً درباره کاری صحبت کنیم که در این موقعیت از شما انتظار داشتیم.» اگر می‌گوید «قبلاً کسی به من نگفته بود»، بررسی کنید آیا حق با اوست. بازخورد نباید به دادگاهی تبدیل شود که مدیر از قبل رأی آن را صادر کرده است.
به کارمند پرفروش یا توانمند چطور بازخورد منفی بدهیم؟
عملکرد بالا، مجوز رفتار آسیب‌زننده نیست. اما مدیر ممکن است از ترس ازدست‌دادن فروشنده برتر، درباره برخورد نامناسب او با اعضای تیم سکوت کند. نتیجه این سکوت معمولاً به یک نفر محدود نمی‌ماند؛ دیگران هم می‌بینند که قواعد برای همه یکسان اجرا نمی‌شود.
فرض کنید بهترین فروشنده تیم در جلسات چند بار حرف همکار تازه‌کار را قطع می‌کند و او فرصت توضیح درباره مشتری‌هایش را پیدا نمی‌کند. بازخورد مناسب این نیست که بگویید «با این همه فروش، انتظار چنین رفتاری از تو ندارم» یا «غرورت زیاد شده است».
می‌توان گفت: «در جلسه امروز، وقتی همکارتان درباره پرونده مشتری توضیح می‌داد، سه بار قبل از تمام شدن حرفش وارد صحبت شدید. در نتیجه نتوانستیم اطلاعات او را کامل بشنویم. فروش بالای شما برای تیم ارزشمند است، اما در جلسه انتظار داریم هر فرد فرصت کامل‌کردن توضیحش را داشته باشد. از جلسه بعد چطور این موضوع را رعایت می‌کنید؟»
چرا بازخورد منفی نباید به تحقیر جمعی تبدیل شود؟
سال 2008، سرویس MobileMe اپل با مشکلات جدی عرضه شد. بر اساس گزارش منتشرشده در Fortune درباره فضای داخلی اپل، استیو جابز اعضای تیم را به سالن اجتماعات فراخواند و پس از پرسیدن وظیفه اصلی سرویس، آن‌ها را به‌شدت سرزنش کرد. در همان جلسه مسئولیت تیم تغییر کرد و بعدها بخش بزرگی از تیم اولیه از هم پاشید.
شکست محصول نیازمند پاسخ‌گویی بود؛ اما بین پاسخ‌خواستن درباره آزمون‌های انجام‌نشده و سرزنش دسته‌جمعی کارکنان فاصله زیادی وجود دارد. جالب اینکه جابز در ایمیل داخلی دیگری درباره همان شکست، خطاها را دقیق‌تر مشخص کرده بود: محصول به آزمایش بیشتری نیاز داشت و عرضه هم‌زمان آن با چند محصول دیگر تصمیم مناسبی نبود.
نسخه دوم به یک مدیر کمک بیشتری می‌کند: چه آزمونی جا مانده؟ تصمیم انتشار چگونه گرفته شد؟ دفعه بعد کدام کنترل باید اضافه شود؟ گفت و گو درباره تصمیم و فرایند، راه اصلاح را باز می‌کند؛ حمله به شخصیت افراد چنین راهی نشان نمی‌دهد.
داستانی از یک محیط کار در ایران
در حالی که برای نوشتن در این مقاله به دنبال منبع میگشتم به یک مقاله بسیار جالب برخوردم BMJ Openدر پژوهشی کیفی در سال 2025 منتشر کرده بود این منبع ، با 14 پرستار شاغل در بیمارستانی در غرب ایران گفت و گو داشت. یکی از شرکت‌کنندگان تعریف کرد که سرپرستار او را مقابل همکاران تحقیر می‌کرد. واکنشش این بود که در شیفت‌ها تماس با سرپرستار را تا جای ممکن کم کند و خودش را با کار مشغول نگه دارد.
در روایتی دیگر از همان پژوهش، کارکنان درباره رفتار آزاردهنده یک سرپرستار مدارکی جمع‌آوری و موضوع را به مدیریت گزارش کردند؛ طبق گفته مصاحبه‌شونده، آن فرد از سمتش کنار گذاشته شد.
اگر کارمند پس از شنیدن انتقاد به‌جای فهم مسئله، دنبال دوری‌کردن از مدیر است، شیوه مطرح کردن موضوع را دوباره بررسی کنید. انتقاد فردی را خصوصی مطرح کنید. در برابر خطاهای عمومی تیم، درباره فرایند و قاعده مشترک حرف بزنید، نه اینکه یک نفر را در جمع به نمونه عبرت تبدیل کنید.
18 جمله آماده برای بازخورد منفی به کارکنان
این جمله‌ها نسخه‌های قابل تنظیم‌اند، نه عباراتی که بدون توجه به موقعیت تکرار شوند. تاریخ، رفتار و پیامد را با واقعیت همان پرونده جایگزین کنید. اگر موضوعی را شخصاً مشاهده نکرده‌اید، آن را با عنوان گزارش یا ادعای نیازمند بررسی مطرح کنید.
برای شروع گفت و گو
1. «می‌خواهم درباره اتفاق جلسه دیروز صحبت کنیم، چون روی تصمیم تیم اثر گذاشت.»
2. «قصد دارم یک مورد مشخص از گزارش اخیر را مرور کنیم تا تحویل بعدی روشن‌تر باشد.»
3. «قبل از اینکه نظر خودم را بگویم، می‌خواهم بدانم شما این اتفاق را چطور دیدید.»
برای توضیح رفتار و اثر آن
4. «در جلسه امروز، صحبت همکارتان را قبل از تمام شدن قطع کردید و بخشی از توضیح او شنیده نشد.»
5. «در فایل ارسالی دیروز، اطلاعات دو سفارش ثبت نشده بود و تیم ارسال نتوانست وضعیت آن‌ها را مشخص کند.»
6. «در تماس با مشتری، تاریخ تحویل را پیش از تأیید انبار اعلام کردید؛ حالا باید وعده داده‌شده را دوباره بررسی کنیم.»
7. «گزارش در زمان توافق شده آماده نبود و تصمیم جلسه به تعویق افتاد.»
8. «در پیام گروه دیروز نوشتید: «شما همیشه کار را خراب می‌کنید». می‌خواهم درباره همین عبارت و اثرش بر گفت و گوی تیم صحبت کنیم.»
برای شنیدن دلیل و مدیریت مقاومت
9. «چه چیزی باعث شد کار برخلاف برنامه پیش برود؟»
10. «کدام قسمت در اختیار شما بود و برای کدام بخش به همکاری دیگران نیاز داشتید؟»
11. «ممکن است برداشت من کامل نباشد. اگر نکته‌ای را نمی دانم، توضیح دهید.»
12. «حرف شما را درباره فشار کاری می‌شنوم؛ در عین حال باید درباره اطلاع‌دادن پیش از تأخیر هم به توافق برسیم.»
13. «اگر انتظار من قبلاً روشن نبوده، مسئولیت شفاف‌کردنش با من است. حالا مشخص کنیم از اینجا به بعد چه باید کرد.»
برای درخواست تغییر و توافق
14. «از این به بعد قبل از اعلام زمان تحویل به مشتری، موجودی را بررسی کنید.»
15. «اگر می‌بینید موعد گزارش رعایت نمی‌شود، پیش از پایان روز کاری به من اطلاع دهید.»
16. «در جلسه بعد اجازه دهید همکارتان توضیحش را کامل کند و بعد دیدگاهتان را بگویید.»
17. «برای اجرای این تغییر چه ابزار یا هماهنگی‌ای از طرف من لازم دارید؟»
18. «توافق امروز را کوتاه ثبت می‌کنیم و در جلسه هفته بعد می‌بینیم چه چیزی تغییر کرده است.»
این جمله‌ها را نگویید؛ همان پیام را دقیق‌تر بیان کنید
|
عبارت نامناسب |
مسئله آن چیست؟ |
جایگزین بهتر |
|---|---|---|
|
«تو بی‌مسئولیتی.» |
شخصیت را قضاوت می‌کند. |
«دو تا از کارهای اخیر در زمان توافق شده انجام نشد؛ درباره علت و برنامه بعدی صحبت کنیم.» |
|
«تو همیشه دیر می‌کنی.» |
تعمیم مبهم است. |
«در جلسه دوشنبه و چهارشنبه پس از شروع جلسه رسیدید.» |
|
«همه از تو ناراضی‌اند.» |
به افراد نامعلوم استناد می‌کند. |
«من درباره دو مورد مشخص از کار شما نگرانی دارم.» |
|
«فقط درستش کن.» |
انتظار قابل اجرا نمی‌دهد. |
«نسخه اصلاح شده با کیفیت قابل قبول را تا زمان توافق شده با این دو مورد تکمیل کنید.» |
|
«از فلانی یاد بگیر.» |
فرد را با دیگری مقایسه می‌کند. |
«معیار این کار، ثبت کامل اطلاعات قبل از تأیید نهایی است.» |
|
«با این رفتارت آبرویمان را بردی.» |
هیجان را جایگزین علت می‌کند. |
«وعده تحویل بدون تأیید موجودی داده شده و لازم است با مشتری درباره زمان واقعی تحویل هماهنگ کنیم.» |
بعد از بازخورد چه چیزی را ثبت و پیگیری کنیم؟
بعضی جلسه‌ها خوب تمام می‌شوند، اما هیچ چیز عوض نمی‌شود؛ چون هیچ‌کس دقیق نمی داند چه توافقی انجام شده است. برای مسائل تکرارشونده یا اثرگذار، ثبت کوتاه ضروری است. نیازی نیست هر گفت و گوی روزمره به پرونده انضباطی تبدیل شود.
در یادداشت جلسه، تاریخ و موضوع، رفتار مشاهده‌شده، توضیح کارمند، انتظار توافق شده، پشتیبانی مدیر و زمان پیگیری را بنویسید. ثبت باید واقع‌نگر باشد، نه فهرستی از برچسب‌های شخصیتی. اگر کارمند با بخشی از برداشت مدیر موافق نیست، همان اختلاف را نیز منصفانه ثبت کنید.
در زمان پیگیری فقط نپرسید «دیگر تکرار نشده؟» شواهد را بررسی کنید. آیا گزارش در موعد تحویل شده؟ آیا داده‌ها کامل بوده‌اند؟ آیا هماهنگی وعده‌داده‌شده از طرف مدیر انجام شده است؟ اگر تغییر رخ نداده، علت را دوباره روشن کنید و متناسب با سیاست سازمان تصمیم بگیرید.
مرز مهم: بازخورد معمول کاری جایگزین رسیدگی رسمی به آزار، تبعیض، تهدید، تخلف ایمنی یا نقض جدی مقررات نیست. در این موارد باید مسیرهای منابع انسانی و ضوابط مرتبط را رعایت کرد؛ محرمانگی و حق پاسخ‌گویی افراد هم مهم است.
برگه آماده‌سازی بازخورد؛ قبل از دعوت کارمند این موارد را پر کنید
اگر قرار است گفت و گوی سختی داشته باشید، این برگه ساده کمک می‌کند بحث از موضوع اصلی خارج نشود:
• اتفاق مشخص: چه زمانی و در چه موقعیتی رخ داد؟
• رفتار قابل مشاهده: دقیقاً چه اتفاقی افتاد و چه شواهدی دارم؟
• اثر روی کار: چه نتیجه‌ای تحت تأثیر قرار گرفت؟ اثر واقعی است یا برداشت من؟
• چیزی که هنوز نمی دانم: چه سوالی باید از کارمند بپرسم؟
• انتظار بعدی: دفعه بعد چه رفتار قابل سنجشی می‌خواهم؟
• حمایت لازم: من یا سازمان چه مانعی را باید برطرف کنیم؟
• توافق و پیگیری: چه کسی، چه کاری، تا چه زمانی انجام می‌دهد؟
میتوانید برگه را چاپ کنید یا پیش از جلسه در فایل خودتان پر کنید. اگر در دو بخش اول چیزی جز «حس می‌کنم» یا «همه می‌گویند» ندارید، بهتر است ابتدا اطلاعات بیشتری جمع‌آوری کنید.
آیا برای هر اشتباه باید جلسه بازخورد منفی گذاشت؟
نه. خطای کوچک و فوری که همان لحظه با یک یادآوری کوتاه برطرف می‌شود، لزوماً به جلسه رسمی نیاز ندارد. در مقابل، رفتاری که تکرار شده، روی مشتری یا همکاران اثر گذاشته یا اختلاف نظر جدی ایجاد کرده، به گفت و گوی روشن و پیگیری احتیاج دارد.
پیش از انتخاب واکنش، نوع مسئله را مشخص کنید. مدل SBI رفتار و اثر را روشن می‌کند، اما اقدام بعدی به دلیل خطا و شدت آن بستگی دارد:
|
نوع مسئله |
اقدام اول مدیر |
زمان یا شیوه پیگیری |
|---|---|---|
|
خطای جزئی و غیرتکراری |
یادآوری کوتاه |
اگر تکرار شد |
|
رفتار تکراری یا اثرگذار |
گفت و گوی خصوصی و توافق مشخص |
در زمان توافق شده |
|
انتظار مبهم یا مانع کاری |
شفاف‌سازی انتظار و رفع مانع |
پس از رفع مانع |
|
کمبود مهارت |
آموزش و تمرین با نمونه درست |
بعد از اجرای بعدی کار |
|
آزار، تبعیض یا خطر ایمنی |
پیگیری از مسیر رسمی منابع انسانی |
طبق ضوابط مربوط |
حرف آخر: هدف بازخورد، تغییر رفتار است نه تخلیه ناراحتی مدیر
اگر کارمند فقط بداند شما ناراحت هستید، هنوز بازخورد مؤثری نگرفته است. باید بداند چه رفتاری تغییر می‌کند و مدیر برای برداشتن مانع‌ها چه کاری انجام می‌دهد.
از طرف دیگر شما باید توانایی این را داشته باشید تا فرهنگ بازخورد را در سازمان خود جاری کنید تا اجرای این دسته از بازخوردها باعث بهم ریختن رفتار کارمندان شما نشود
با زدن روی این متن میتوانید به کتابچه رایگان : کارکنان، معماران فرهنگ (چگونه با بازخورد، محیط کار خود را بسازیم؟) دست پیدا کنید
