چالش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان؛ چرا این فرایند در بیشتر شرکت‌ها نتیجه نمی‌دهد؟

بیشتر شرکت‌ها مشکل «ارزیابی عملکرد» ندارند؛ مشکلشان این است که چیزی را به نام ارزیابی اجرا می‌کنند که نه به تصمیم‌گیری در سازمان کمک می‌کند، نه به رشد نیروها و کارمندان.

 

کارمندان معمولاً از آن فرار می‌کنند، مدیران بررسی آن را عقب می‌اندازند و منابع انسانی هم اغلب مجبور است یک فرایند کم‌اثر را جمع‌وجور کند. ریشه ماجرا فقط فرم، نرم‌افزار یا ابزار ارزیابی نیست. انسان‌ها اصولاً در برابر کنترل مقاومت دارند یا به اصلاح کنترل گریز هستند و وقتی ارزیابی بوی قضاوت، ابهام و بی‌عدالتی بدهد، مقاومت کارکنان از همان ابتدا شروع می‌شود.

 

پاسخ کوتاه

 

چالش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان فقط بحثی فنی یا فرایندی نیست. بخش مهمی از مسئله انسانی و روانشناختی است. کارمند دوست ندارد زیر ذره‌بین سلیقه‌ای مدیر یا مسئول ارزیابی قرار بگیرد. مدیر هم معمولاً از گفت‌وگوی سخت با کارمند فرار می‌کند و سازمان نیز در بسیاری از مواقع معیارهای روشنی برای سنجش عملکرد نیروهای خود ندارد.

 

به همین دلیل، ارزیابی عملکرد در بسیاری از شرکت‌ها به‌جای اینکه ابزار توسعه افراد و تصمیم‌گیری باشد، به یک تشریفات اداری تبدیل می‌شود. فرم پر می‌شود، نمره داده می‌شود و جلسه برگزار می‌شود، اما بعد از آن نه رفتار کارکنان تغییر می‌کند، نه کیفیت کار بالا می‌رود و نه تصمیمی جدی گرفته می‌شود.

 

اگر قرار است این فرایند اثرگذار باشد، باید هم چالش‌های انسانی آن دیده شود و هم چالش‌های سیستمی آن.

 

اصل موضوع چیست؟

 

ارزیابی عملکرد کارکنان یعنی سازمان بتواند به‌صورت منظم، شفاف و منصفانه بفهمد هر فرد در نقش خودش چه نتیجه‌ای داشته، با چه کیفیتی کار کرده، کجا نیاز به اصلاح دارد و برای ادامه مسیر چه تصمیمی باید درباره او گرفته شود.

در ظاهر، تعریف ساده است؛ اما در عمل همین فرایند ساده به یکی از پرتنش‌ترین بخش‌های مدیریت تبدیل می‌شود. چرا؟ چون ارزیابی عملکرد مستقیماً با سه نقطه حساس برخورد می‌کند: قدرت، قضاوت و امنیت روانی.

کارمند از خودش می‌پرسد: «آیا قرار است منصفانه سنجیده شوم؟»

مدیر از خودش می‌پرسد: «اگر صریح در رابطه با عملکرد کارمندم حرف بزنم، تنش ایجاد می‌شود یا نه؟»

و سازمان معمولاً پاسخ روشن و قابل اتکایی برای این دو سؤال وجود ندارد.

به همین دلیل است که در بسیاری از سازمان‌ها، ارزیابی عملکرد نه ابزار توسعه کارمند است و نه ابزار تصمیم‌گیری. بیشتر شبیه یک کار اداری روتین است که باید انجام شود تا سیستم سازمان کامل بماند. اینجا دقیقاً همان نقطه‌ای است که فرایند از معنا خالی می‌شود.

 

چرا ارزیابی عملکرد کارکنان این‌قدر چالش‌ساز است؟

 

چون در ارزیابی عملکرد، شما فقط با یک فرم، اکسل یا یک سری دیتای ساده سروکار ندارید؛ با واکنش انسان به سنجیده شدن مواجه هستید.

بیشتر آدم‌ها از نقد شدن بدشان نمی‌آید؛ از قضاوت ناعادلانه بدشان می‌آید. آن‌ها از این ناراحت می‌شوند که معیارها مبهم باشد، مدیر در لحظه آخر یادش بیفتد چه ایرادهایی وجود داشته، یا نتیجه جلسه به چیزی جز ناراحتی و ابهام ختم نشود.

از طرف دیگر، مدیران هم اغلب برای ارزیابی آماده نیستند. بسیاری از آن‌ها در طول ماه‌های کاری، بازخورد دقیق و مستند نمی‌دهند. بعد، وقتی زمان ارزیابی می‌رسد، ناگهان باید درباره چند ماه عملکرد فرد قضاوت کنند؛ قضاوتی که می‌تواند روی شغل، انگیزه، رفتار و آینده کاری او تأثیر زیادی بگذارد.

این مدل، هم برای مدیر سخت است و هم برای کارمند ناعادلانه به نظر می‌رسد.

نکته مهم دیگر این است که در بسیاری از شرکت‌ها، ارزیابی عملکرد بدون رسیدن به یک تصمیم واقعی اجرا می‌شود. یعنی مشخص نمی‌کند چه کسی باید رشد کند، چه کسی نیاز به اصلاح دارد، چه آموزشی لازم است، چه تغییری باید در نقش فرد ایجاد شود یا جبران خدمت بر چه اساسی باید تغییر کند.

وقتی ارزیابی خروجی واقعی نداشته باشد، طبیعی است که همه آن را یک کار تشریفاتی ببینند.

ارزیابی عملکرد نباید فقط یک عدد باشد. باید به نقشه راهی برای رشد فرد، اصلاح مسیر و تصمیم‌گیری بهتر در سازمان تبدیل شود.

 

چالش‌های انسانی ارزیابی عملکرد کارکنان

 

1) مقاومت طبیعی کارکنان در برابر کنترل

 

اولین چالش جدی این است که کارمند معمولاً ارزیابی را به‌عنوان ابزار کنترل می‌بیند، نه ابزار رشد. این واکنش غیرمنطقی نیست. وقتی در سازمان سابقه قضاوت سلیقه‌ای، نمره‌دهی مبهم یا تصمیم‌های ناعادلانه وجود داشته باشد، هر سیستم ارزیابی جدید هم با بی‌اعتمادی روبه‌رو می‌شود.

اینجا باید یک سوءتفاهم مهم را کنارگذاشت: انسان کنترل‌گریز است، اما الزاماً مسئولیت‌گریز نیست.

اگر معیار روشن باشد، اگر فرد حق توضیح داشته باشد، اگر بداند چه چیزی در اختیار او بوده و چه چیزی نبوده، مقاومت کمتر می‌شود. چیزی که آدم را پس می‌زند، پاسخ‌گویی نیست؛ کنترل و بررسی مبهم است.

 

2) دفاعی شدن کارمند در جلسه ارزیابی

 

بسیاری از جلسات ارزیابی از همان دقیقه اول خراب می‌شوند. چرا؟ چون کارمند احساس می‌کند جلسه برای شنیدن نیست؛ برای اعلام رأی دادگاه است. دادگاهی درباره کاری که فرد زمان، انرژی و هویت حرفه‌ای خود را صرف آن کرده است.

وقتی ساختار جلسه این‌گونه باشد، فرد به‌جای تحلیل عملکرد وارد حالت دفاعی می‌شود. شروع می‌کند به توجیه، مقایسه با دیگران، یادآوری بی‌عدالتی‌ها یا حتی سکوت کامل.

این دفاعی شدن فقط یک رفتار فردی نیست؛ نشانه طراحی غلط جلسه است.

جلسه‌ای که در آن شفاف‌سازی کم است، مثال مشخص وجود ندارد و برچسب‌گذاری بر فرد زیاد است، تقریباً همیشه به گفت‌وگویی بی‌نتیجه ختم می‌شود.

نکته : جمله‌ای که  در ابتدای بخش گفتم را به یاد دارید؟کارمند احساس می‌کند جلسه برای شنیدن نیست؛ برای اعلام رأی دادگاه است. دادگاهی درباره کاری که فرد زمان، انرژی و هویت حرفه‌ای خود را صرف آن کرده است.

بسیاری از کارمندان برای کاری که کرده اند بسیار بسیار زحمت کشیده اند و نقد به اجرای کار را نقدی بر خود میبنند , برای این مشکل بازه های زمان بررسی کارهای  فرد را طولانی نکنید نقاشی را تصور کنید که نقاشیی را کامل کرده و کشیده و شما بعد از تکمیل نقاشی شروع به نقد آن میکنید و این نقاش هیچ فضای خالیی در بومش باقی نمانده و نمیتواند تغییر مد نظر شما را روی آن اعمال کند

 

3) ضعف مدیر در بازخورد دادن

یکی از پرهزینه‌ترین چالش‌ها این است که بسیاری از مدیران فکر می‌کنند ارزیابی یعنی نمره دادن؛ در حالی که بخش اصلی کار، بازخورد دادن است.

خیلی از مدیران نمی‌دانند چطور باید درباره عملکرد صحبت کنند، بدون اینکه جلسه به دعوا، نصیحت یا دفاع تبدیل شود.

وقتی مدیر به‌جای مشاهده و داده، از برداشت شخصی استفاده می‌کند، مسئله شدیدتر هم می‌شود. مثلاً جمله‌ای مثل «تو به کارت اهمیت نمی‌دهی» یک قضاوت شخصی است. اما جمله‌ای مثل «در سه هفته گذشته، سه موعد تحویل جابه‌جا شده و قبل از آن هم ریسک تأخیر اعلام نشده» یک بازخورد مدیریتی است.

اولی مقاومت می‌سازد. دومی مسئله را قابل اصلاح می‌کند.

 

4) ترس مدیر از تعارض

خیلی از مدیران از خود ارزیابی نمی‌ترسند؛ از تنشی می‌ترسند که ممکن است بعد از آن ایجاد شود. برای همین یا حرف اصلی را نمی‌زنند، یا آن را آن‌قدر نرم و مبهم بیان می‌کنند که هیچ اثری ندارد.

نتیجه چیست؟ مسئله باقی می‌ماند، اما رابطه هم به‌مرور فرسوده می‌شود.

بعضی مدیران هم برعکس عمل می‌کنند. همه سکوت‌های قبلی را می‌گذارند برای جلسه نهایی. این هم اشتباه دیگری است. جلسه ارزیابی نباید محل غافلگیری باشد. اگر کارمند برای اولین بار در جلسه رسمی می‌فهمد مشکلش چیست، ایراد از خود سیستم است، نه از تحمل پایین کارمند.

 

5) قاطی شدن عملکرد با شخصیت

وقتی مدیر درباره شخصیت فرد قضاوت می‌کند، ارزیابی از مسیر حرفه‌ای خارج می‌شود. جمله‌هایی مثل «تو اینجا کاری نمی‌کنی»، «بی‌مسئولیتی» یا «اصلاً به کارت اهمیت نمی‌دهی» معمولاً نه دقیق‌اند، نه قابل اندازه‌گیری‌اند و نه قابل دفاع.

ارزیابی باید روی سه چیز بایستد: خروجی، رفتار قابل مشاهده و میزان پایبندی به انتظار شغلی.

اگر مدیر این سه را با شخصیت فرد قاطی کند، جلسه خیلی زود از بحث کاری به بحث شخصی تبدیل می‌شود. آن‌وقت اصلاح عملکرد سخت‌تر می‌شود، چون مسئله شکل حمله به هویت فرد را پیدا می‌کند.

 

یک نکته مهم: تفاوت شخصیت افراد را در ارزیابی جدی بگیرید

در یک شرکت کوچک، مثلاً یک شرکت 10 نفره، شما آدم‌هایتان را بهتر می‌شناسید. می‌دانید کدام فرد با انتقاد مستقیم رشد می‌کند، کدام فرد اول باید آرامش داشته باشد تا بعد بتواند بازخورد را بشنود، کدام فرد جلسه ارزیابی را تهدید می‌بیند و کدام فرد آن را فرصت تلقی می‌کند.

 

این شناخت یک مزیت واقعی است؛ اما همین مزیت می‌تواند به دام تبدیل شود.

وقتی آدم‌ها را می‌شناسید، مراقبت‌تان از آن‌ها بیشتر می‌شود. این مراقبت گاهی باعث می‌شود حرف اصلی را نزنید. به خودتان می‌گویید: «الان وقتش نیست»، «ناراحت می‌شود»، «رابطه‌مان خراب می‌شود.»

یک ماه می‌گذرد. سه ماه می‌گذرد. شش ماه می‌گذرد. مسئله بزرگ‌تر می‌شود، اما حرفی که باید زده می‌شد هنوز گفته نشده است.

کیم اسکات این وضعیت را «همدلی مخرب» یا Ruinous Empathy می‌نامد. یعنی مدیر آن‌قدر نگران احساس فرد مقابل است که حقیقت را قربانی رابطه می‌کند.

در کوتاه‌مدت، همه چیز آرام به نظر می‌رسد. اما در بلندمدت، هم کارمند آسیب می‌بیند، چون رشد نکرده است، و هم رابطه آسیب می‌بیند، چون اعتماد روی حرف‌های ناگفته بنا شده است.

در سازمان‌هایی که با آن‌ها کار کرده‌ام، این مسئله را بارها دیده‌ام. مدیری که کارمندش را واقعاً دوست دارد، اما آن‌قدر ملاحظه می‌کند که فرد تا سال‌ها نمی‌داند ایراد اصلی‌اش کجاست. بعد، یک روز جدایی اتفاق می‌افتد؛ یا فرد از سازمان خارج می‌شود، یا انگیزه‌اش را از دست می‌دهد. مدیر هم می‌گوید: «نمی‌دانم مشکل چه بود.»

اما واقعیت این است که می‌دانست؛ فقط نگفته بود.

راه‌حل، نه بی‌رحمی است و نه مماشات. یعنی من به آدم مقابلم اهمیت می‌دهم و دقیقاً به همین دلیل حقیقت را به او می‌گویم. چون اگر نگویم، رشد نمی‌کند.

در شرکت‌های کوچک، این ترکیب هم ممکن‌تر است و هم ضروری‌تر. ممکن‌تر است، چون رابطه نزدیک و یک‌به‌یک وجود دارد. ضروری‌تر است، چون در فضای کوچک، هر مسئله حل‌نشده‌ای سریع‌تر به کل تیم سرایت می‌کند.

اما برای اجرای درست آن، باید یک چیز را پذیرفت: گفتن حقیقت به کسی که برایتان مهم است، یک مهارت است. خودبه‌خود اتفاق نمی‌افتد. باید تمرین شود.

مدیر باید یاد بگیرد تفاوت بین «این رفتار تو مشکل دارد» و «تو آدم بدی هستی» را حفظ کند. باید یاد بگیرد مثال بیاورد، نه برچسب بزند. باید یاد بگیرد جلسه ارزیابی را از یک گزارش اداری به گفت‌وگویی واقعی، حرفه‌ای و ارزشمند تبدیل کند.

چالش‌های سیستمی ارزیابی عملکرد کارکنان

 

1) ابهام در شاخص‌ها و KPIها

شاید مهم‌ترین چالش سیستمی همین باشد. در بسیاری از سازمان‌ها، هنوز برای هر نقش مشخص نیست چه خروجی‌ای مهم است و با چه عدد یا معیاری باید سنجیده شود.

وقتی شاخص سنجش کار فرد روشن نباشد، ارزیابی به برداشت شخصی مدیر وابسته می‌شود.

این ابهام بیشتر در نقش‌هایی دیده می‌شود که خروجی آن‌ها دقیق تعریف نشده است. مثلاً درباره کارشناس سایت می‌گویند «عملکرد خوب سایت»، درباره مدیر واحد می‌گویند «رهبری مناسب» و درباره پشتیبانی می‌گویند «تعامل خوب با مشتری».

تا وقتی این عبارت‌ها به رفتار، خروجی یا عدد تبدیل نشوند، بیشتر محل اختلاف‌اند تا ابزار بهبود.

 

2) فرم‌محوری به‌جای مسئله‌محوری

در بسیاری از شرکت‌ها، کل انرژی تیم روی طراحی فرم می‌رود. چند ستون تعریف می‌شود، چند وزن و بارم نمره تعریف می‌شود، چند رنگ و امتیاز اضافه می‌شود، اما سؤال اصلی فراموش می‌شود:

این ارزیابی قرار است چه تغییری در سازمان ایجاد کند؟

چطور قرار است باعث رشد کارکنان شود؟

فرم  لازم است، اما فرم نقطه شروع نیست. وقتی مدیر نداند با ارزیابیب به چه نتیجه ای میخواهد برسد و کارمند نداند بر چه اساسی سنجیده می‌شود، فرم چیزی بیشتر از یک کاغذ پرشده یا فایل بایگانی‌شده نیست.

 

3) مقطعی بودن ارزیابی

ارزیابی سالی یک‌بار یا حتی شش‌ماهه هنوز در بسیاری از شرکت‌ها مدل غالب است. این مدل یک ایراد اساسی دارد: بخش زیادی از واقعیت کار روزمره را از دست می‌دهد.

مدیر به حافظه تکیه می‌کند، کارمند به دفاع، و جلسه به گذشته‌ای برمی‌گردد که دیگر برای اصلاح آن دیر شده است.

مدیریت عملکرد باید جریان داشته باشد؛ یعنی گفت‌وگوی کوتاه، ثبت نکات مهم، مرور منظم و جمع‌بندی دوره‌ای. وقتی این پیوستگی وجود نداشته باشد، ارزیابی بیشتر شبیه بستن پرونده می‌شود تا هدایت فرد برای بهبود عملکرد.

 

4) یکسان‌سازی شغل‌های متفاوت

یکی دیگر از چالش‌های رایج این است که سازمان می‌خواهد با یک قالب واحد، همه نقش‌ها را ارزیابی کند. این کار در ظاهر ساده و منظم به نظر می‌رسد، اما در عمل خطاست.

مشخصا فروش، مالی، عملیات، پشتیبانی و منابع انسانی خروجی یکسان ندارند؛ پس شاخص‌های ارزیابی آن‌ها هم نباید کپی یکدیگر باشد.

وقتی شاخص‌ها به تسک و فعالیتهای شغل وصل نباشند، افراد معمولاً دو واکنش نشان می‌دهند: یا سیستم را جدی نمی‌گیرند، یا شروع می‌کنند به مقابله با آن. هر دو واکنش برای سازمان پرهزینه است.

نکته:درست است که شاخص‌های ارزیابی آن‌ها هم نباید کپی یکدیگر باشد. اما میتواند تشابهاتی داشته باشد مثل ساعت رفت و آمد و تاخیر نداشتن و … که میتواند بر اساس ارزش‌های سازمانی شما متفاوت باشد.

 

5) قطع بودن ارتباط ارزیابی با تصمیم

اگر نتیجه ارزیابی به هیچ چیز تصمیم واقعی وصل نشود، سیستم ارزیابی شما عملاً اتلاف وقت است.

ارزیابی باید به یک خروجی ختم شود: برنامه بهبود، آموزش، تغییر نقش، پاداش، افزایش حقوق، ارتقا یا حتی قطع همکاری.

اگر چنین اتصالی وجود نداشته باشد، کارکنان خیلی زود می‌فهمند که کل ماجرا بیشتر برای نمایش است.

اینجا یک مشکل مهم رخ می‌دهد: بعضی مدیران می‌خواهند ارزیابی را اجرا کنند، اما از تصمیم‌های سختی که باید بعد از آن بگیرند فرار می‌کنند. نتیجه این می‌شود که ارزیابی انجام شده، اما مسئله اصلی همچنان باقی مانده است.

این بدترین حالت است؛ چون هم انرژی سیستم مصرف شده، هم اعتبار فرایندهای مدیریتی سازمان پایین آمده است.

 

6) نبود اختیار در سطح مدیر مستقیم

مدیر مستقیم معمولاً نزدیک‌ترین فرد به عملکرد واقعی کارکنان است. اما در بعضی سازمان‌ها اختیار لازم برای اصلاح، پاداش، تنبیه یا حتی پیگیری جدی را ندارد.

در این حالت، ارزیابی به یک وظیفه خنثی تبدیل می‌شود؛ کاری که مدیر باید انجام دهد، بدون اینکه قدرت اثرگذاری واقعی داشته باشد.

وقتی اختیار و مسئولیت از هم جدا شوند، انگیزه اجرای درست هم پایین می‌آید. مدیری که باید ارزیابی کند، اما نمی‌تواند بر اساس آن تصمیم بگیرد، خیلی زود خودش هم اهمیت ارزیابی را پایین می‌آورد.

 

یک نکته مهم درباره واگذاری ارزیابی عملکرد

تجربه شخصی من در شرکت‌ها نشان داده است که ارزیابی عملکرد را واقعاً نمی‌توان به هر کسی سپرد.

چرا؟ چون جلسه ارزیابی عملکرد برای بسیاری از کارکنان می‌تواند به نقطه تغییر تبدیل شود؛ اما مرز بین تغییر به سمت رشد و از بین رفتن انگیزه بسیار باریک است.

به همین دلیل، موضوع ارزیابی عملکرد نیروها باید همراه با آموزش درست، مهارت گفت‌وگو و درک انسانی به مدیران تفویض شود. اگر کسی قرار است عملکرد دیگران را ارزیابی کند، باید بداند کلماتش فقط نمره نیستند؛ ممکن است مسیر انگیزه، اعتماد و آینده کاری یک فرد را تغییر دهند.

 

از کجا بفهمیم ارزیابی عملکرد ما دقیقاً کجا گیر دارد؟

                   

برای عیب‌یابی درست، باید مسئله را به اجزای مشخص بشکنید. این همان جایی است که بسیاری از مدیران اشتباه می‌کنند. سریع سراغ طراحی فرم جدید می‌روند، در حالی که هنوز معلوم نیست مشکل از آدم‌هاست، از فرایند است، از شاخص‌هاست یا از تصمیمات سازمان.

این چند سؤال کمک می‌کند محل گیر را پیدا کنید:

                                                                                                           

سؤال تشخیصی	ریشه مشکل
آیا کارکنان دقیقاً می‌دانند با چه معیارهایی سنجیده می‌شوند؟	مشکل در شاخص‌ها و شفافیت
آیا مدیران در طول دوره بازخورد مستند می‌دهند؟	مشکل در مهارت مدیریت و فرایند
آیا نتیجه ارزیابی به اقدام مشخص می‌رسد؟	مشکل در اتصال ارزیابی به تصمیم
آیا بین مدیران مختلف، نمره‌دهی الگوی مشابهی دارد؟	مشکل در آموزش ارزیاب‌ها و استانداردسازی معیارها
آیا کارمند جلسه ارزیابی را تهدید می‌بیند؟	مشکل در اعتماد (فراتر از سیستم)

 

 

 

یک تست عملی هم این است که از چند کارمند و چند مدیر، جداگانه بپرسید: «سه معیار اصلی برای این شغل ( به طور مثال کارشناس فروش) چیست؟»

اگر پاسخ‌ها بین مدیر و کارمندان متناقض بود، به‌راحتی می‌توان فهمید که مشکل فقط در ارزیابی نیست؛ مشکل از تعریف شغل شروع شده است.

 

اشتباهات رایج مدیران در ارزیابی عملکرد

بزرگ‌ترین اشتباه این است که ارزیابی عملکرد با جمع‌آوری داده عادی اشتباه گرفته می‌شود. پر شدن فرم نشانه اجرای درست ارزیابی نیست. همان‌طور که داشتن CRM به معنی داشتن فروش منظم نیست، داشتن فرم ارزیابی هم به معنی داشتن مدیریت عملکرد نیست.

اشتباه دوم این است که مدیران می‌خواهند مشکل اعتماد را با ابزار حل کنند. ابزار می‌تواند ثبت اطلاعات را سریعتر کند، اما نمی‌تواند جای شفافیت، مهارت گفت‌وگو و تصمیم‌گیری منصفانه را بگیرد.

اشتباه سوم این است که مدیر بازخورد را برای زمان ارزیابی نگه می‌دارد. این کار هم بی‌عدالتی ایجاد می‌کند و هم اثر بازخورد را کاهش می‌دهد. بازخورد زمانی ارزش دارد که هنوز فرصت اصلاح وجود داشته باشد.

اشتباه چهارم این است که سازمان شاخص‌های زیادی تعریف می‌کند. تعداد زیاد معیارها لزوماً دقت ارزیابی را بالا نمی‌برد. در بسیاری از موارد، فقط هدف اصلی ارزیابی را گم می‌کند و فرایند را به کاری سنگین، خسته‌کننده و کم‌اثر تبدیل می‌کند.

راهکارهای اجرایی برای کم کردن چالش‌ها

اول از همه، باید تعریف شغل را شفاف کنید. برای هر نقش، خروجی اصلی، چند شاخص محدود و چند انتظار رفتاری مشخص بنویسید. این شاخص‌ها نباید کلی، تزئینی یا مبهم باشند؛ باید دقیق، قابل مشاهده و قابل اندازه‌گیری باشند.

دوم، ارزیابی را به یک جلسه سالانه محدود نکنید. گفت‌وگوی منظم و کوتاه از جلسه رسمی مهم‌تر است. وقتی مدیر و کارمند در طول دوره چند بار درباره عملکرد حرف زده باشند، جلسه ارزیابی کمتر حالت محاکمه پیدا می‌کند.

سوم، مدیران را برای گفت‌وگو آماده کنید. مدیر باید یاد بگیرد بازخورد را با داده، مثال و نتیجه مورد انتظار بیان کند. این مهارت صرفاً فنی نیست؛ مدیریتی و انسانی است. اگر این مهارت وجود نداشته باشد، بهترین سیستم هم نمی‌تواند ارزیابی را به‌درستی اجرا کند.

چهارم، ارزیابی را به تصمیم‌گیری وصل کنید. هر ارزیابی باید در نهایت به یک خروجی اجرایی برسد. اگر فرد خوب عمل کرده، باید روشن باشد چه فرصتی برای رشد، پاداش یا ارتقا دارد. اگر عملکردش ضعیف بوده، باید مشخص شود چه برنامه اصلاحی، آموزشی یا تصمیم مدیریتی لازم است.

پنجم، به مقاومت طبیعی کارکنان احترام بگذارید و آن را مدیریت کنید. از ابتدا معیارها را شفاف بگویید، وزن شاخص‌ها را توضیح دهید، حق توضیح به فرد بدهید و مرز بین چیزی را که در اختیار او بوده و چیزی را که نبوده روشن کنید.

این کار مقاومت را کاملاً از بین نمی‌برد، اما آن را منطقی‌تر و قابل مدیریت‌تر می‌کند.

شاخص‌هایی که باید برای سنجش سیستم ارزیابی عملکرد استفاده کنید

اگر می‌خواهید بفهمید سیستم ارزیابی عملکرد شما واقعاً کار می‌کند یا نه، این شاخص‌ها مهم‌اند:

درصد کارکنانی که هدف مکتوب و قابل سنجش دارند.

درصد جلسات بازخورد انجام‌شده نسبت به برنامه.

درصد کارکنانی که معیار ارزیابی خود را دقیق می‌دانند.

فاصله بین نمره مدیر و خودارزیابی کارمند.

درصد ارزیابی‌هایی که به اقدام مشخص ختم شده‌اند.

نرخ بهبود عملکرد کارمند در 30 تا 90 روز بعد از بازخورد.

نرخ ماندگاری کارکنان کلیدی بعد از دوره‌های ارزیابی.

اگر فقط بخواهیم یک شاخص را برای تشخیص بلوغ سیستم انتخاب کنیم، این سؤال مهم است:

چند درصد کارکنان شما می‌توانند بدون مکث توضیح دهند دقیقاً بر چه اساسی سنجیده می‌شوند؟

اگر این عدد پایین است، مسئله اصلی هنوز در شفافیت و اعتماد است.

جمع‌بندی

چالش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان از دو جا می‌آید: انسان و سیستم.

از یک طرف، انسان‌ها در برابر کنترل و قضاوت مبهم مقاومت می‌کنند. از طرف دیگر، سازمان‌ها اغلب شاخص روشن، گفت‌وگوی مستمر، مدیر آموزش‌دیده و تصمیم واقعی ندارند. نتیجه، فرایندی می‌شود که همه با آن سنجیده می‌شوند، اما کمتر کسی برای رشد و بهبود به آن تکیه می‌کند.

اگر می‌خواهید ارزیابی عملکرد از یک کار اداری به ابزار مدیریت تبدیل شود، باید از این پنج نقطه شروع کنید: نقش روشن، شاخص سنجش روشن، گفت‌وگوی منظم، مدیر آموزش‌دیده و تصمیم واقعی.

تا این پنج مورد کنار هم قرار نگیرند، فرم ارزیابی شما فقط یک کاغذ اضافی در بایگانی سازمان خواهد بود.

مهم‌تر از همه، این واقعیت را فراموش نکنید: آدم‌ها زمانی با ارزیابی همراه می‌شوند که احساس کنند قرار نیست صرفاً کنترل شوند. آن‌ها باید حس کنند قرار است دیده شوند، منصفانه سنجیده شوند و بر اساس نتیجه، تکلیفشان روشن شود.

اگر این حس ساخته نشود، هر سیستم ارزیابی‌ای دیر یا زود به یک کار خسته‌کننده تبدیل می‌شود؛ کاری که همه از آن فرار می‌کنند.

منابع استفاده شده برای نوشتن این مقاله

 چند سال پیش، بیش از یک‌سوم شرکت‌های بزرگ آمریکایی ارزیابی سالانه کلاسیک را کنار گذاشتند. نه به‌خاطر هزینه‌اش؛ بلکه به‌خاطر بی‌اثری‌اش. HBR در این مقاله دقیقاً همان چیزی را تحلیل می‌کند که در بخش «مقطعی بودن ارزیابی» گفتیم. خواندن مقاله

 

 HBR در این مقاله نشان می‌دهد که ارزیابی‌های عملکرد به‌مراتب از آنچه تصور می‌کنیم، آلوده به تعصب هستند. نه از سر بدخواهی و سیاست های سازمانی، بلکه به‌خاطر همان چیزی که در مقاله گفتیم: شاخص‌هایی که کلی و مبهم‌اند، فضا را برای قضاوت سلیقه‌ای باز می‌گذارند. خواندن مقاله

 

 کیم اسکات، همان نویسنده‌ای که مفهوم «همدلی مخرب» را مطرح کرده، در این مقاله توضیح می‌دهد چرا سکوت مدیر حتی از سر محبت  یکی از مخرب‌ترین رفتارهای مدیریتی است. اگر صحبت ما درباره Ruinous Empathy برایتان جالب بود، این مقاله را بخوانید. خواندن مقاله